Построение продукто-ориентированной системы управления продажами

Продукто-ориентированная система управления продажами – это система управления, позволяющая предприятию переключиться с продаж действующих продуктов на старых рынках на продажи старых продуктов на новых рынках или новых продуктов на старых рынках.

Если выражаться менее формально, то продукто-ориентированная система управления продажами - это такая система управления, которая во главу услуа ставит востребованные на рынке продукты или услуги, которые способны производить или оказывать организация.

Если разобрать процесс внедрения более детально, то можно выделить следующие 7 этапов создания продукто-ориентированной системы управления продажами:

Собираются рабочие группы по направлениям (обычно у предприятия направлений порядка 5-7, состоящие как минимум по одному будущему технологу (продуктовому менеджеру) и клиентскому менеджеру (ответственному за конкретного заказчика или рынок), которые должны по каждому направлению в режиме работы рабочей группы в течение 3-6 месяцев осознанно заполнить шаблон продуктовой стратегии (осознанно – значит формируют гипотезы по новым нишам и продуктам, "ходят по рынку", проверяя эти гипотезы, предлагая продукты заказчикам и партнерам, формируя портфель заказов, а возможно, получают первые контракты по новым продуктам и клиентам.

Рабочие группы по разработке продуктовых стратегии с целью формирования бизнес-плана компании и плана предконтрактных работ по каждому направлению формируют продуктовые стратегии, которые включают реалистичные цифры по портфелю заказов и прогнозируемой выручке по продуктам и клиентам. Чтобы цифры были реалистичны, должная быть проделена большая работа как внутри групп, так и во взаимодействии рабочих групп с рынком.

Далее на основании разработанных продуктовых стратегий формируется бизнес-план с показателями портфеля и выручки предприятия с декомпозицией по каждому продукту и клиенту.

На основании бизнес-плана цифры верхнего уровня ставятся в КПЭ руководителям ЦФО, детализируются по каждому продукту и клиенту из продуктовой стратегии и назначаются в КПЭ клиентским и продуктовым менеджерам.

Далее каждый клиентский менеджер совместно с продуктовым менеджером детализируют свой КПЭ до конкретных планов предконтрактных работ с ключевыми вехами, учитывающими вероятности продажи, бюджет расходов на осуществление продажи и т.д.

Далее на основе бизнес-плана и планов предконтрактных работ по направлениям формируется консолидированный план предконтрактных работ (либо Excel-файл, либо база данных в автоматизированной системе управления продажами).Иллюстрация консолидированного плана предконтрактных работ:

В регулярном режиме еженедельно данный план начинает контролироваться руководством по ключевым вехам, предприниматься соответствующие управленческие воздействия и корректировки с целью минимизации отклонений от плана. Реализация консолидированного плана предконтрактных работ влияет на квартальные премии конкретных клиентских менеджеров и менеджеров продуктов. Реализация бизнес-плана контролируется высшим руководством, за выполнение которого на ежегодной рассчитываются годовые КПЭ.

Для эффективного контроля реализации им понадобится структурная единица, отвечающая за своевременное, достоверное предоставление руководству данных о ходе исполнения показателей по выручке и портфелю, ключевым вехам по реализации показателей по выручке и портфелю, условно «Отдел проектного управления и контроля»

И наконец, пожалуй одним из самых приоритетных элементов продукто-ориентированной системы управления продажами, позволяющего эффективно достигать бизнес-целей – правильная структура управления блоком продаж. Ключевыми фигурами отвечающего всем потребностям описанной системы управления продажами являются, условно:

• коммерческий директор (отвечает за реализацию планов предконтрактных работ);
• директор по управлению проектами (отвечает за инфраструктуру системы управления продажами);
• существующие в матричной структуре продуктовые и клиентские менеджеры (отвечают каждый за свою часть консолидированного плана предконтрактных работ и бизнес-плана (по выручке минимум на год, по портфелю минимум на три года);
• вспомогательные сотрудники - бизнес-аналитик, маркетолог, юрист.

В примере описана технология создания продукто-ориентированной системы управления продажами, которая может иметь различные вариации в зависимости от специфики деятельности организации. Тем не менее, подход является универсальным и доказавшим свою высокую эффективность на конкурентных рынках.Искренне надеюсь, что описанная в статье технология построения продукто-ориентированной системы управления продажами поможет повысить операционную эффективность и доходность вашей организации!